4.惠普销售渠道的变革
4.惠普销售渠道的变革
自惠普公司早期以来，惠普公司产品的营销一直通过全国各地的销售代
表商号组成的网络进行。这些商号大约有10家。除了惠普公司的产品以外，
他们还代表和出售其他非竞争对手的电了制造商的产品。
虽然这种安排一直行之有效，但是在60年代初期出现了一些问题，其中
人多数是由于惠普公司的快速扩展所引起的。销售该公司的产品占了销售代
表商号越来越大的一份业务，有些地方这个份额大得不成比例。随着产品品
种的不断增加，也出现了由于由一个代表出售多种产品而产生的潜在的竞争
性冲突。总之，现在是建立该公司自己的营销组织的时候了。为实现这个目
标的办法，不是通过同公司现有的销售代表断绝关系，从头建立组织，而是
同公司的大多数销售代表接洽，看看他们是否愿意为惠普公司的销售部服
务。回答是肯定的，于是几乎所有这些商号都同意被惠普公司所收购，或通
过交换股票，或通过现金收购的方式。负责销售的副总裁诺埃尔·埃尔德雷
德同这些代表们合作好几年，因此他在公司同他们的谈判中起了关键的作
用。
我 （指惠普创始人帕卡德）曾提到，到60年代中期，该公司有了10多
个营业分部，每个分部负责各自产品的开发、制造和营销。此外，收购公司
在美国的销售代表，又增加了一批向帕洛阿尔托总部汇报的分部。公司还扩
展了国际市场。在欧洲，该公司建立了自己的销售组织，总部设在日内瓦，
并在德国和英国建立了制造厂。在日本，惠普的合资企业已经开业。所以，
短短的几年之内，惠普已从一家高度集中、重点颇为狭窄的公司发展成为一
家有着许多广泛分散的分部和活动的公司。而且产品已大大增加，不仅在规
模上，而且在多样化方面。
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