9.丰田的销售方法
9.丰田的销售方法
所谓丰田的销售能力，是指丰田汽车销售公司所直接掌握的全国销售店
的“销售能力”。完全销售支持了汽车工业公司的扩大均衡方针，它已成为
取得高速发展的原动力。那些销售店的销售能力是惊人的。
丰田自创办以来，由于立即开始组织销售机构，所以汽车销售公司独立
以前的13年，再加上汽车销售公司成立以来的27年共40年期间，丰田销售
的力量已逐渐培养和积蓄起来了。神谷正太郎在日本的通用汽车公司学会了
汽车销售管理的技术，到丰田公司后不久他曾这样说过：“当时对于通用汽
车公司销售店的政策和管理情况认为是很有理论的，我想好好地学习一下，
然而，它也有不适台于日本实际情况的一面。例如：对于销售情况不好而陷
于经营困难的销售店，它会冷酷无情地把它抛弃，这种情况是常有的事。我
（指丰田英二，丰田的董事长，下同）作为日本人，对于这种生硬的做法是
感到有一定界限的。通过学习通用汽车公司的经验，我痛感，所谓制造商和
销售店，在当前发展国产品的共同目标的基础上，应该谋求 ‘共存共荣’。
如果仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意
的合作。我们莫如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉
相连的关系，这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期，当时的环境和人们的想法，都是考虑生产第一，
所以这种“共存共荣”的做法是很不容易被接受的。尊重销售店的想法，也
就是对买主即用户的尊重，从经商之道来说，这也是正确的认识。这就是丰
田的销售店政策与外国车或其他制造厂商的不同之点。
汽车销售公司和销售店之间，在每年年初要互换一年的 “销售辆数合
同”，但是，在这种情况下决定的辆数，不是由制造厂商单方面采取强制的
做法，而是把各销售店所在地区的市场情况和所希望的辆数考虑进去，在商
量好的基础上作出决定的。这样决定的数量，对汽车工业公司来说，是“卖
不出去的车不生产”的生产辆数，而汽车销售公司承担的是“凡生产出来的
车就能完全销售”的风险，同时，销售店作为“当然能完全销售出去的销售
指标”来接受的。
例如：在发生销售不畅的时候，汽车工业公司立即就对为什么销售不出
去及车的结构、性能和技术进行研究。汽车销售公司就对价格、宣传技术和
销售条件是否合适、市场动向如何进行研究。销售店也对本身在销售方面所
做的努力如何进行检查。
汽车销售公司关于销售技术和销售资金问题，对地区销售店所做不到的
全局对策进行研究。例如：总的筹措按月付款的资金、人的资源的补充、技
术援助等。有时也去搞彻底的法制改进，比如在税制关系方面，以前对未收
部分的月付款也课税，为了把未收的月付款从课税项目中除去，建立作为“预
计收益”的制度，而向政府请求。通过这样做，使销售店的经营管理达到合
理化。
曾经是日产汽车公司总经理的浅原冯七评价神谷正太郎说：“啊，他可
真是个天才呀”。浅原当时对神谷以丰富的想象力为基础的创造性的销售运
筹能力，给以最高的评价。
在花冠轿车开始发售以前，迫于大众化汽车销售能力需要加强的形势，
神谷曾把汽车销售公司的全体特派员都召集到大众轿车销售店，向他们号
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召，要在“资本、服务设施和推销员”三个方面同样地扩大3倍。因为这是
在新车发售之前，关于新车的规格、计划等都是不能分开的。所以，特派员
们在当时理所当然地会产生这样的疑问：谁肯为这种“幻想的车”进行这么
大规模的预先投资呢？
不用说，在召开销售店协会大众轿车部门会议时，神谷经理又把他的上
述要求做了说明，并反复地进行座谈。可是，结果却出乎意料之外。各销售
店的经理们说：“既然神谷先生那么说了，大概我们的销售额也能增加到3
倍，利润也能增加到3倍。”于是，各销售店一律动手扩大规模。这大概是
一种奇迹吧。销售店的负责人员被邀请秘密参观新建的高冈工厂，是在工厂
建成两个月前的10月份。可是在那时，关于新车的情况，并没透露出什么消
息。
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