19.微软零售部门改革
19.”微软”的零售部门改革拉腾伯是一名有经验的零售市场经理人才，起初在著名的M＆M公司任职
的他，也曾为阿塔里计算机公司和科瓦拉技术公司担任全国范围的销售督
导，不乏零售营销的技巧，管理能力和实务经验均属上乘。谢利（微软总裁）
正是想借重拉腾们的经验来解决微软长期的薄弱环节——销售部门。
微软的应用软件产品正不断涌现，但微软确实没有多少人知道零售市场
究竟是怎么一回事。微软曾尝试过几种不同的销售方式，但大都格局有限，
范围过狭，微软从来也未曾形成过一支真正的销售队伍和服务队伍。
因此，当拉腾伯到微软后，他立即以他的经验和知识发现了这么多的问
题，但最为严重的还在于进入应用软件领域后必然扩大的用户服务方面，竟
然无所作为。对一个正规的大公司而言，服务往往是高于一切的，微软心须
尽快从一个软件开发研究公司变为真正的商业企业。拉腾伯将以此展开他的
工作。
拉腾伯不无沮丧地发现，当他首次走进用户服务办公室时，发现无论客
户要求的是寻求某种产品的改进版本还是抱怨某件产品的质量问题，都只有
两个女人在应答咨询。同时，起码尚有数百个这两个女人无法作答的留言未
曾处理。这大令人震惊了。但这两个女人同时告诉他：“这不算什么，在那
边的桌子里还有好几百件未曾处理的留言呢！”
拉腾伯发现自己已不得不动大手术了。首先，他将客户服务部的雇员增
加到30人，同时将相应的技术人员也增加到60人。对零售队伍也作了大幅
度的充实。
----------------------- 页面 35-----------------------
页:
[1]