|
卓越绩效的三大基石 在以下被埃森哲视为卓越绩效的三大基石方面，中国顶尖企业表现出众。我们将在报告中对此进行详细的阐释。现在，让我们快速浏览一下这些公司卓越在哪些方面： - 市场聚焦与定位
比本国同行成长更快的那些中国公司与全球性卓越绩效企业的共同之处是，它们都认识到在何处以及何时参与竞争的问题上做出正确决定事关重大。它们都能够在国内外抢占最佳市场，对旗下企业指导有方，致力于创造股东价值，能够在长、短期目标的管理之间取得平衡。那主要区别呢？中国公司更多地借助一个"网络"来进入某个市场，这已经成为一种惯例。
埃森哲的研究表明，虽然中国的企业往往缺乏多元化配售渠道，并在售后支持、融资支持等方面选择不多，但它们还是找到了在本国欠发达的市场取得成功的道路。拥有卓越绩效的跨国公司倾向于基于市场的吸引力自主决定是否进入新的市场，而中国的卓越绩效企业往往不会选择单打独斗，而是采用与别的企业合作的方式联手进入。像中国移动、美的和烟台张裕等企业很早就与合作伙伴联手，依靠后者进入市场并获取来自它们的长期支持。但是，与此同时，其实另外一点也是很重要的考虑因素，那就是这样做不致分散自己对核心业务的专注。
- 独特能力
和全球性卓越绩效企业一样，中国顶尖企业基本都意识到具备独特能力的必要性。它们确定了以客户为中心的模式并配以相应的资本投入。它们持之以恒地在核心环节整合资源，并谨慎平衡业务模式的逐步改进与彻底变革。但中国的顶尖企业有一个难能可贵的特点：它们深刻意识到这种独特性可能转瞬即逝。
因此，中国的卓越绩效企业清楚它们需要保持这种独特性——这与其他中国企业有一个微妙不同，后者更多关注战术性的计划，而这些并不一定确保企业能长期保持独特能力。实践中，持续的独特能力给企业的运作带来灵活性——一种迅速适应新市场、新机会和新压力并对业务模式做出迅速改变的能力。比如，联想从 20世纪80年代从政府部门分离独立以来，一直在不断地调整其业务模式。又比如中国首屈一指的肉制品公司双汇，在瞬息万变的消费市场不断推出新产品和调整销售渠道，从而给投资者留下了深刻印象。
- 绩效底蕴
在中国，卓越绩效企业和那些全球同类企业一样都意识到，它们需要发展核心文化来支持战略的实施并由此提高绩效。为适应这种需要，它们主动做出调整：市场开发和执行并重；大力发掘和培育人才；将科技作为战略性资产来运用；以及开发并做大品牌等无形资产。同时，和国际同行不同，在管理实践和应对风险方面，中国的卓越绩效企业能够成功地将中西不同的方法融会贯通。
中国卓越绩效企业已经意识到在诸多领域引入国际最佳实践的需要，并且正在将之与中国企业的最佳实践相结合。这样做不只是为长远考虑，也是为了应对未来很可能发生的市场波动和挑战。这一点可以从中国顶级企业如何教导它们的员工进行管理风险以及它们对风险回报所做的评估中清晰地看出。
埃森哲的研究人员也和很多人一样热切地期待中国的卓越绩效企业将如何迅速地缩短和全球最佳企业的绩效差距。同一般的中国公司相比，他们已然是明星企业，在2001年到2005年之间创造的股东总回报率(TRS)平均达到百分之七，而所有中国公司的平均股东总回报率却是负百分之十三。但在同期内，中国卓越绩效企业在我们的全球分析模块中仍然远远落后。全球性卓越绩效企业的股东总回报率达到了百分之二十二，全球公司的平均股东总回报率为百分之九，甚至比中国卓越绩效企业的股东总回报率还要高。
| 
窥视卡
雷达卡
发表于 2012-2-4 15:50:31
收藏
转播
分享
支持
反对
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
