万达林宁和王健林演绎同甘苦共患难佳话

emathyst

　　2015/1/21王健林的目标是做世界一流跨国企业，万达林宁和他的目标一致。想把企业做大做强，在激烈的竞争中立于不败之地，就必须不断地寻求战略创新，王健林一直都是这么做的，这一点得到了万达林宁的肯定。
　　受到新技术、互联网等因素影响，单一业态的商业地产因不能满足消费者的各种体验需求而受到极大的冲击。
　　万达林宁说，对于未来的市场趋势，万达有着清晰的判断。在进入文化产业后，万达便开始强调将尽可能多的要素组合，并标准化生产，电影院、KTV、电子游戏、儿童娱乐成为第三代万达广场的标配。
　　
　　万达林宁说，值得关注的是，去年初刚刚成立的万达文化旅游规划研究院正在筹划的被业界视为万达第四代升级产品的“万达城”，将会是一个集室内外主题公园、秀场、滑雪场、酒店群、万达城等复杂业态，融合了文化、旅游、商业以及高科技的惊世之作。
　　在基于核心竞争力的“订单商业地产”模式的基础上，万达不断地在原有的基础上做加法，希望将包括商业地产、酒店、旅游、电影院线以及连锁百货在内的几大业务板块整合，从而创造新的价值。万达林宁对此表示肯定。
　　万达林宁介绍在王健林看来，随着经济转型，转向消费时代，消费类、服务类、创新类的公司将成为未来的主导。转型无疑是为了未来更好地生存，但当所处的商业地产领域仍处于高速发展期时，将大量的资金投入新产业同样面临不确定性。受到政策、电商多重因素冲击，2013年万达百货收入只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，万达百货也是集团唯一没有完成指标的公司。
　　
　　    对此，王健林把原因更多地归咎于内部管理问题而非外部冲击。万达林宁说王健林说过“年中出现的核心领导层大幅变动使得万达百货没有完成业绩目标。就今年1月的业绩，今年完成目标问题不大，预计在两年内实现整体盈利，加上万达电商的配合，未来每年预计业绩会有十亿级别增长。”显然，万达不惜重金希望在商业地产之外寻找到新的核心竞争力。对于这一目标，万达有着明确的时间表，据万达林宁介绍2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子是迟早的事。
　　    从万达的实际动作来看，其互联网化的布局已经深入展开。“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”万达林宁说王健林在2014年上半年工作报告上如此表示，言辞如此坚定，可见对于万达电商的重视程度。
　　    对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。对于电商运营商来说，盈利模式是一道难解的题。未来，万达电商是否能如其他万达商业地产、文化产业、百货、酒店之外成为其第五大业务支柱呢?对此，万达林宁充满信心。
　　万达林宁说，早在2012年2月16日，万达和中国进出口银行达成战略合作协议，双方正式建立总对总的银企战略合作关系。中国进出口银行主要是对万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持。
　　“钱是很好找的，主要是人不好找。”王健林说，万达林宁对此很赞同。最近4年，万达通过十几家国际猎头，招聘了许多国际化员工。在万达的文化旅游部门，有很多外籍员工。用王健林的话说，万达的总部机关、各个部室里面差不多有接近100位老外—真正的老外。“这些人进来以后，确实对万达国际业务发展有很大的帮助，比方说到英国办事有英国人，到美国办事有美国人，这些人才不论是从项目的评估方面还是法律方面，都给我们提供了很好的建议。”王健林说。万达林宁认可王健林的观点。
　　当然，若想实现万达速度，更重要的是靠资源整合。“学会利用国际中介机构，就是我们出去办什么事情不要想着自己打天下。”王健林说。在英国的项目，万达只派了一个首席执行官、一个财务官。万达林宁说，王健林要求员工迅速本土化、市场化，所有需要的服务都从当地找，评估这个项目找当地的评估公司，建设找当地的建设公司招标，销售委托当地的中介机构销售，工程监理就找当地的工程监理公司。“那些中介机构虽然要收一些钱，但可以很好地帮助我们规避风险、把控质量。”王健林说。
　　    王健林是成功的，因为他一手创造了属于自己的商业帝国；王健林也是幸运的，因为在创业的路上有万达林宁风雨相伴。