张小平:联想的本地化生存与全球化未来

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在 2010年4月19日的联想移动互联战略发布会上，柳传志煽情的说：“古希腊有一个神话故事，一个小孩和一个巨人进行搏斗，两个人的力量相比可谓天上地下，但小孩有一个优势，大地是他的母亲。”在他的比喻体系中，“小孩”是联想，“巨人”是苹果，“母亲”是中国市场以及本土的运营商和内容开发商的通力支持，这句话既表明联想在移动互联领域誓死一搏的决心，也表达了与合作伙伴共赢的愿望。    联想乐Phone手机、Skylight智能本和IdeaPad U1双模笔记本等三款产品让联想进军移动互联有了强有力的拳头与支点，虽然柳传志和杨元庆都表态，一定要在中国市场上顶住苹果所带来的压力，而联想要战胜苹果的砝码就是本地化策略。
    但是外界对联想这种策略持怀疑态度，批评声音不断，很多人认为联想集团在大势激变面前表现得迟钝而缓慢，并没有体现与地位相匹配的战略眼光和创新力。IT评论家谢文说：“只要联想集团仍旧是IT产品制造业的传统思维，不从产品制造商定位转为产品服务商，就不可能提高收入规模和利润。所以，联想集团的移动战略，就是卖点便宜货，卖完后跟联想没关系了，那是电信的事。”
    事实上，柳传志很清楚产业变局带来的冲击。对此，柳传志有一套“跟跑”到“领跑”的经营哲学：“对于联想这样的企业来说，如果走一条新路，你的投资巨大，但最后不能引领市场，最后结果是会死的。DEC就是例子，当时是比惠普还要大的公司，为了跟IBM竞争，DEC把大量的钱用在开发一种叫阿尔法的芯片上，最后没争过，整个就死了。”
    虽然短期之内，移动互联与传统PC之间的融合还只是初步的，在这段时间内，传统PC还有一段时间的独立生长空间，然而，苗头一旦显现未来一定会形成一股滚滚洪流，如果联想不能在这股洪流诞生之前，把握住这一机遇，那么即便在PC领域固守世界第一，也很可能陷入被边缘化的困境。这一点，柳传志有这个认识，杨元庆也同样深信不疑：“市场在呼唤一个新时代的到来，这就是移动互联的新时代。这个市场是一个巨大的市场，是一个数以亿计的用户规模的市场，五年之内它可能是一个比PC还要大的市场。”
    移动互联时代到底会怎样改变市场格局，又会怎样改写联想的命运？
    尽管移动互联的争夺战是一个长跑，但如果近几年内联想不能在错综复杂的产业争夺战中牢牢占据一个据点，那么要想在下一轮争夺战中扳回一城将非常困难。杨元庆说：“电信运营商正在建立一个遍布中国的、每一个城镇、乡村的网络，或者是信息高速路。但此时此刻这个高速路上却缺少跑的车和运的货，跑的车是新型的移动互联网的终端，而运的货就是真正能满足中国用户需要，为大家喜闻乐见的小型应用设备和服务。”
    在产业是横纵两端，运营商、内容与应用提供商、终端生产商都在结合自身的优势，希望在移动互联这一未来的大蛋糕上多分一杯羹。而联想首先要做的就是选准自己的方向，然后朝着这个方向稳健发力，直到终点。联想当年能够从占中国市场3%，跃居现在的世界前三，靠的就是一种明确的目标感和超强的学习力。如今，苹果在移动互联暂时承担着领军人的角色，不仅在行业影响力，还是在市场占有率方面，都有着相当大的优势，然而处于跟跑地位的联想，就必须向当年学习与超越戴尔那样，用同样的方式来面对苹果。
    生性倔傲的乔布斯，虽然清楚中国市场的潜力，但对于中国用户并没有给出足够的重视。在他们看来，中国仅仅是一个市场，能够给苹果带来的除了客户、销量与利润之外，并没有特殊的含义。而当年ebay与谷歌也是用同样的态度来对待中国市场，最终结果就是在淘宝与百度等中国本土公司的紧逼之下，市场份额逐渐萎缩，最后因为各种原因，不得不局部退出中国市场。
    在这些明显带有“精英主义”情结的美国大牌公司来看，抢夺市场的最佳方式，就是推出“又炫又酷”的技术与产品，而对于用户到底需要什么样的产品却从来不过问。这样一种“舍我其谁”的姿态，虽然能够受到市场上少部分追逐时髦，并且有足够支付能力的“精英分子”的青睐，却也会因此而失去一大部分同样有需求却处于相对支付能力不足状态的特殊需求，而这一部分市场虽然现在还处于被培育状态，而一旦市场成熟，却会呈井喷式增长。而联想一个很大优势就是能够与这部分潜在客户共同成长。
    尽管中国市场已经给苹果公司带来将近10%的营收，但其对中国市场重视程度显然与此份额不相正比。在海外，苹果最拿手的武器，就是“终端+应用”销售模式，但在苹果应用商店里大量的新应用均系为英语市场设计，这已经把大部分中国用户排在了门外。
    联想一直都善于从消费者的角度去开发最具特色的产品。而这一次，联想在迎战苹果时，祭起的武器依旧是“最懂中国”。在移动互联发布会上，杨元庆做出了很好的解释：“我们最了解中国用户的使用习惯和应用需求，所以这也是为什么网民们网购喜欢淘宝、输入法要用搜狗，喜欢盛大的小说、凤凰的视频、网易的邮箱，这是国外品牌比不了的优势。一旦产业链上的中国企业紧密配合联手做大，在这个即将井喷的市场上唱主角，绝对是可以期待的。”
    如今，中国已经超越美国，成为世界上PC出货量最大的国家，而中国在移动互联潜在客户的规模也大得惊人，虽然，短期内联想离苹果还有差距，但随着时间的发展，联想未来还有很大的增长空间。
    随着联想在移动互联的全面发力，意味着联想又要从专注PC，过渡到PC与移动互联“两条腿”走路的状态。而如今的移动互联发展状态，多少有些类似于2000年左右互联网发展状态。这次涉足移动互联，在很多评论人士看来，也是联想“二次触网”。十年的磨砺，已经让联想在这次联想重新杀入移动互联网时，更加注重把控行业竞争的时机与节奏了。
    经历了当年的多元化尝试，联想已经意识到企业在进入不同行业时，如果管理层不能在所属行业真正搞通行业运作规律，那么多元化所强调的协调效应就不能真正产生。如今，联想是PC与移动互联“两条腿”走路，虽然两者之间有很多产业融合点，但也有很大的差异性，联想如果要保证两条腿都足够坚实，就需要对未来的产业趋势有准确判断，同时清晰定位产品战略。杨元庆对此胸有成竹，他说：“虽然移动互联产品的比重会提高，但是传统的PC包括台式电脑都不会消亡的。台式电脑、笔记本电脑、平板电脑、智能手机将会是非常互补的，每种产品都有生存空间，都会有一定的份额。在近期平板电脑、智能手机的增长速度肯定会高过传统台式电脑和笔记本电脑，但是它们不可能完全取代。而且笔记本电脑还会占到相当大的比重。未来在平衡下面的市场规模可能比平板电脑还要高。”
    在2011年1月，联想在集团下面成立了一个独立的移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，而负责人就是联想另一位少壮派代表刘军。在新的部门中，刘军主要负责乐Phone、乐Pad为代表的移动互联网产业。杨元庆对刘军寄予厚望：“刘军的特点是擅长在困境中打开局面。现在由他来主持MIDH，是希望用他的闯劲来打移动互联这场硬仗。”
    刘军在掌舵MIDH之后，立刻采取了一系列措施：第一，就是把过去分散在各个部门的团队聚合到了一起，建立起了一个从销售、研发到生产可以实现端对端整合的完整业务群组；第二，对联想移动互联网的战略做一个完整地梳理，使整个战略更清晰明了；第三，搭建了一条快速产品组合线。
    在这一系列政策出台后，联想针对市场很快推出了一系列产品，其中再次体现联想对中国市场和消费者的精深理解的，莫过于在2011年8月份发布的千元智能手机A60。在通常情况下，开发一款智能手机需要9-12个月，然而联想这款A60从产品规划到正式发布只用了6个月时间。这款产品一出来立刻获得了很好的市场反响，通过与联通的精诚合作，在上市不到3个月，单月出货量已经从最初的超50万台上升到近100万台。
    推出这款产品的市场反响，就足以证明联想已经决定在移动互联领域进行从高端到低端的全线布局，用杨元庆的话来说，对于已经在市场上占据牢固领先地位的竞争对手苹果，联想要避其锋芒，韬光养晦，沉着应战，而且要进行长期的持久战。

    “一家企业的崛起，远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”彼得·德鲁克的话，在联想身上得到了映证。十年来，中国企业走向世界的道路布满荆棘，鲜有成功。联想“不败反强”的秘诀何在？
    从迷茫到担忧，从碰撞到融合，从饱受争议到强力迸发；从战略到创新，从业务模式到组建团队，从企业精神到企业文化——联想用中国智慧、全球思维一一化解国际化过程中遭遇的政策、文化、市场、财务等风险。《再联想》全面披露了联想成为国际奥委会中国首家全球合作伙伴、收购IBM PC部门、金融危机中迅速从巨额亏损到全面盈利、进军移动互联领域等焦点事件背后诸多的内幕与细节。