销售最大化 经费最小化---王育琨

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销售最大化经费最小化

    中国出口顺差大减，制造业面临转型。而转型最需要的，是一种心态。稻盛和夫为我们提供了很好的借鉴。

王育琨

   　　创业之初，稻盛和夫有幸聆听了松下幸之助的演讲。松下那次在演讲中讲到有名的“水库式经营”。一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干涸，水量就会不足。所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。经营也一样，景气时更要为不景气时作好储备，应该保留一定的后备力量。他强调“建水库用什么具体办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心”。

　　听了这番话以后，聚集着数百名中小企业家的会场里，不满之声音像波浪一样传播开来。

　　任何一场演讲，听众只能听到他心里有的东西。更准确一点说，听众只能听到他不知道他已有的东西。因为他不知道他已经有了，被演讲者说出来，直接唤醒了他潜意识中拥有的东西，常常会有被震撼的感觉。当时，在那个会场里，大部分人压根就没有这个意识，他们当然要斥为荒唐。

　　当时在现场的稻盛和夫却像是被强大的电流击遍全身。松下幸之助的演讲，一下子把他内心深藏的东西给照亮了。他不懂得经营常识，不知道有什么条件才能做什么，不知道行业该有什么样的成本标准和利润水平。他只知道头拱地把每一件事做到极致。

　　对新公司而言，订单为王。条件具备要上，条件不具备也得上。每次都被逼到边缘，每次都能险胜过关。他知道，不能给自己设限，要垂直攀登。要趁还有订单、还能动员人力的时候，创造条件也要上。正是这样义无反顾地去追求，结果积累了不少的客户和成本优势。这其中的甘苦，那些不经历风雨的人怎么知道。松下幸之助称之为“水库式经营”，这个名字好听。而稻盛和夫不是这么称谓的。他称之为：销售最大化，经费最小化。对他来说，办公司，其实就这一件事。这里面有着巨大的无穷性，没有一个确定的损益准绳。

　　2009年金融危机袭来，他在清华大学作有关萧条时成长机会的演讲。他提出：“公司在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。”

　　稻盛和夫的这个经济萧条对企业是个好机会的理念，是有京瓷50年实践作底子的。他提出了应对萧条的五大对策：全员营销；开发新产品；彻底减低成本，这也是降低成本的唯一机会；保持高生产率；经营者必须与员工形成共同经营的伙伴关系。

　　把萧条期作为公司减低成本的唯一机会的论说，很能引发中国企业家的共鸣。一位没有吃晚饭，在那里站着听了两个多小时的企业家很激动地对我说：太震撼了！这样简单的道理，怎么以前就没人说出来呢？

　　稻盛和夫却从不认为自己是个特立独行的人。他的这一套东西，并非标新立异，也不是随意否定常识，更不是居高临下，根本否定现存的思维方式。他只不过是如其所是地看人看事。

　　常识有两类，道的常识与术的常识。道的常识，是那些符合人类社会基本伦理，揭示了事物发展规律的东西。正邪善恶，是人最基本的伦理，这些伦理从孩童时期就融入了我们的血液，与我们休戚相关。稻盛和夫认为，商业存在的根本，就是能为买家带来最终利益，带来的利益越大，商业就越能持续。故此，他恪守利他的经营准则。在道的常识层面，他不是怪人，他不会去否定常识。而恰恰是他的恪守常识，反倒显得他特立独行。在日本商界，稻盛和夫一直是一个异类。因为日本社会有着太多的约定俗成，人们很容易掉在里面。这些约定俗成的东西，构成一个个事物的物理层面，构成事物繁复的表象，这是属于器具的常识，属于术的常识。术的常识注定是可以被超越的。不超越不足以成事。

　　一些常识救了你，一些常识又害了你；无知救了你，无知又害了你；无资源救了你，无资源又害了你。特立独行，可能是回归到了原点；循规蹈矩，或可能是偏离了原点。如果你按照约定俗成的模式塑造自己，那你就是个懒人！

　　稻盛和夫的经营之道，看上去就是两个主题：超越，持续超越。谁都会遭遇险境，谁都会深陷困境，谁都有可能身陷爱莫能助的窘况，这个时候，超越的机会就来了。

　　你可以超越你现有的能力，现有能力是注定要被超越的；你可以超越你所掌握的资源，你从来就不知道你到底能够驾驭多少资源；你可以超越所有人算定你的宿命，你的命运决定于你现在的信愿行！因为这背后有个员工的潜能在起作用。稻盛和夫看到，开启潜能，开启每个人的源头活水，是经营企业中最重要的东西。

　　处在转型中的中国企业，最重要的，就是扩展视野，从只关注物质资源和可以量化的能力，转移到员工的潜能上来，并把在上下一心所形成的场域中开启每个人的源头活水纳入整体考量。

　　转型，重在转心性。

原始出处：《上海证券报》