浙商 “女二代”初长成

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（来源：浙商杂志）

磨砺中，黄佳丽迅速成长。她不仅理解了父亲黄发静创办企业的艰难，对企业的那分感情，也慢慢理解了：自己接手企业，也是对社会的责任。

“应该说，黄佳丽这两年的表现我是相当满意的。但最终能不能接班，能不能接班成功，恐怕还需要五六年的观察。” 说这番话的，是温州日丰打火机有限公司 （以下简称 “日丰”） 董事长黄发静。黄佳丽是他的女儿，1981年生，从去年初开始，她成为公司的常务副总，分管营销与财务。

先过一下当白领的瘾

黄发静于1990年创办的日丰，是温州最早、最知名的打火机企业之一。2003年，黄发静因单枪匹马抵制欧盟针对中国打火机产业的贸易壁垒而荣获“2003CCTV中国经济年度人物”。

中国传统中的“男女有别”观念，让家中没有男性继承人的创业者们异常纠结：虽说男女平等了，但毕竟男孩子更适合接班；虽说女孩子也可以做企业，但做企业毕竟很苦；虽说企业属于社会，只要做得好，传给职业经理人也没什么，但毕竟血浓于水，最希望的还是自家人接手……

数年前黄发静曾试探性地询问女儿的想法，但黄佳丽“80后”式的酷语让他目瞪口呆：“我不接手。真的要给我，我就把企业租掉！一年租金也有个上百万吧？”

黄佳丽说这话时，23岁，还在澳大利亚读大学二年级。

“女孩子太抛头露面的，不好吧？”很长一段时间，黄佳丽都是这样的想法。那时候，她似乎还没意识到：父亲送她去澳大利亚留学，为其选择的专业是与企业经营管理密切相关的金融财会专业。黄发静的这一用意不言而喻：为将来的接班作准备。事实上，无论从“传”的方面还是从“承”的方面，父女两人都别无选择：黄佳丽是黄发静唯一的孩子。

但还在读书的黄佳丽对未来的人生却有另一番憧憬：当个外企白领，过一种不失体面却又悠闲的生活。“我不接手，我宁愿去别的公司打工。你要是传给我，我才不要呢，那么辛苦。”在黄佳丽的理念中，一个处处带有男性特征的打火机工厂，怎么适合一个女孩子去打理呢？

面对“骄横”的女儿，黄发静简直无语。不过，他也没有非让女儿接班不可的打算，他也想过：让一个女孩子去做企业，会不会太残酷了些？

尽管如此，黄发静还是坚持试一下：你可以到其他公司过一下白领的瘾，但最多只能给两年时间在外“折腾”。其实他心里明白：在别的公司、特别是外企打工两年，对一个企业未来的接班人来说并不算浪费。

“不管部部长”的小磨砺

转机出现在黄佳丽进入日丰之后。2007初，黄佳丽研究生课程刚读完一学期，父亲就把她“召回”日丰，并表示：“我不给你任何职务，哪里缺人你就去哪。”为此女儿还得到一个雅称：不管部部长。

“我想让她多了解一下公司，同时看她对企业的兴趣到底有多大。”黄发静说。

黄佳丽有生以来第一次真正开始打量父亲一手创办的这个企业：17年前，父亲初创这个企业时，自己已经进入学校读书。这么多年来，除了寒、暑假期间偶尔会到企业来看看父母之外，几乎从未想到要了解它成长的过程，从未想到要了解这个过程中所凝结的父母的心血。这一次，无论如何，是该静下心来好好看看了。

然而，迎接黄佳丽的第一个见面礼是：沮丧。

“我在工厂里转悠了一段时间，发现自己像个局外人——各个部门各司其职，完全插不上手。”黄佳丽说自己在海外留学多年，有种学成归来的意味，很想学以致用，展示一下自己的留学所得。但每当员工们热烈讨论一些专业问题时，自己都觉得无法融入。“就以市场部为例吧，每个业务人员都有自己的固定客户，我如果突然介入，反而干扰了正常的秩序，令他们无所适从。”尽管如此，骄傲的黄佳丽也不愿意大家因其“小主人”的身份而给予特殊照顾。因此，在最初的一段时间里，“不管部部长”还真有点名副其实。

但黄佳丽并没闲着。多看、多听、多做、少说——黄佳丽牢记父亲“三多一少”的指导，默默学习查看公司账目报表，熟悉生产技术，了解外贸流程，在重要客人来访时，偶尔还客串端茶小妹，旁听一些趣闻轶事。

磨砺中，黄佳丽迅速成长。她不仅理解了父亲创办企业的艰难，对企业的那分感情，也慢慢理解了：自己接手企业，将企业传承下去，不仅是对家庭的责任，也是对社会的责任。

黄佳丽一展身手的机会终于来了。

2008年全球金融危机来临，打火机行业骤然萧条，生产打火机所用的铜、塑料等原材料也暴涨暴跌，这使得企业在购买原材料时无所适从。这时黄佳丽终于可以大显身手了——她向父亲提出了通过期货方式对原材料进行套期保值交易，以此来保证原材料在价格方面不受市场价格涨跌的影响。

“这方面她专业啊，我不懂。”黄发静说，自己不懂的地方，只有听女儿的。而黄佳丽也没辜负期望，她通过这一方式，大大降低了原材料的价格风险。“从2009年到现在，我们近40%的原材料是通过套期保值交易进行的。”

黄佳丽对日丰的日常管理影响也开始日益深入。在度过一段“磨合期”后，她就发现了一些不正规的现象：比如工人上班时不穿工作服，却穿着拖鞋；夏天天热时，一些男性员工喜欢赤膊上班……这些既不安全也不雅观的行为，黄佳丽不会在员工面前表现什么，但回到家后却会与父母在饭桌上交流。

就这样，黄佳丽慢慢对企业的经营管理有了兴趣。终于有一天，她向父亲表示：自己愿意竭尽所能，把这个家业维持下去。2010年初，黄佳丽任职日丰常务副总经理，分管销售与财务，成为日丰的“四把手”。她的上面有做董事长的父亲，做总经理的母亲，还有一位分管生产的副总经理，系父亲聘请的职业经理人。

当然，黄佳丽的影响力不会仅仅限定在财务与销售上。她继续改变着企业中一些传统的、比较落后的管理方式，经常是由上而下推行，通过父亲慢慢地改变着日丰。

比如，黄佳丽主张企业要严格执行ISO9001质量标准体系，每个环节都要有相应的可控措施。一旦出现不良产品，完全可以追溯其生产环节和岗位工人，这样可以大大降低产品的次品率。

此外，部分大客商会对代工厂进行考察。黄发静坦白，以往为了应付这些检查，自己经常会让员工临时做一些“表面工作”，当考察人员一走，很快就恢复原状。而黄佳丽则主张“假戏真做”，改变员工的“演戏”意识，把应付检查时做的那些临时行为逐渐常态化、规范化。“严格按照标准实施，对我们这些传统企业来说是一个很大的挑战。”黄佳丽说，例如周日休息、每天工作时间不超出8小时等，目前很多民企都做不到，甚至连工人自己为了多赚钱也不答应；但在生产环境这些具备条件的改善方面，则尽量去做到，例如统一工服、改善寝室条件等。

“鼠标一代”

黄发静称女儿这一代是“鼠标的一代”：打开电脑，点点鼠标，凡事喜欢在网上解决。聊天、发邮件、买衣服、炒股票、搞期货，小到生活起居，大到虚拟经济，都离不开互联网。“但需要亲自动手的、跑腿的事情，她们就有惰性。”

黄佳丽说，虽然她给父亲传递了一些自己的理念，但更多的还是从父亲那里受益。

比如在管理员工方面，父亲讲究“人情味”，而在她看来这是“溺爱”，是作坊式企业遗留下来的“家族病”，现代企业更应当强调制度管理。对这一点，黄发静并没有简单地去反驳她。他只是告诉佳丽，在企业中人是第一要素，最难管理的也是人。而管人的最高原则，就是和谐。这就要求处理人事时要稳妥，敏感的话题尽量婉转，要照顾到矛盾的各方，达到利益的相对平衡。“激化任何一方，都会造成不稳定。”黄发静说。

“年轻人容易只看到事情的表面，看不到背后的原因。”黄发静说，他要教给女儿的，是应对复杂社会所需要的原则和态度，“比如，企业如何处理与政府的关系？不能靠得太近，不能离得太远。在碰到必须政府出面才能解决的事情时，才去找政府，一般情况下不要去麻烦政府。”

另外，面对最近几年打火机行业的不景气，黄佳丽提出整合产业、抱团运作的想法。黄发静也没有说这种想法不切实际，但他提醒女儿：温州人的文化心理是宁做鸡头，不做凤尾，温州打火机行业的价格战打了20多年至今还在打，这一事实就说明了抱团的难度。此外，如何分配权益和利益、如何拧成一股绳，这些都是需要考虑的问题。

“曾经总觉得自己学历高，接受新事物快，比父辈更有优势。但一段时间下来，我发现父辈身上有我们这一代所不具备的优点，比如严谨、稳健、周到，这些都是多年的磨砺才有的，我还要好好学习。”黄佳丽说。