张小平:中国化出海法则

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“21世纪头10年影响世界最重要的事件，既不是2001年的‘9.11’，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是‘中国的崛起’。”2009年11月，美国《时代》周刊主编扎卡亚如此表示。

　　新世纪似乎确实对中国“情有独钟”。统计数据显示：2000年，中国的GDP总额为1.19万亿美元，排名世界第6位。而10年后的2010年，中国的GDP总额已经达到6.04万亿，超越日本成为第二大世界经济体。中国经济迎来了一个的黄金时代。

　　然而，在德鲁克等西方主流社会学家眼里，比国家崛起更值得期待的是企业的崛起。中国经济崛起了，但崛起的中国企业在哪里？

　　答案是：中国企业一直在积蓄力量。这十年中，一大批中国企业陆续冲出国门，积极参与全球化竞争。其中不乏历经坎坷与沉浮，甚至遭遇失败者。好在，适应了在竞争中游泳的联想、海尔、华为等先行者，已经趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路。

先易后难

　　提起联想国际化，一般会提及三大标志性事件，或者说是“三步走”。

　　首先是换标。 2001年4月28日，联想推出新标“Lenovo”，替代原来广为国人熟悉的“Legend”。

　　其次则是奥运。2004年联想签约成为国际奥委会全球合作伙伴，获得2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的计算技术设备支持机会，藉此得到世界认可。

　　第三是并购。整合IBMPC业务，使联想得以在欧美等成熟市场和东盟等新兴市场高歌猛进，逐渐成为一家真正意义上的国际化公司。

　　回过头来看，这三件事分别体现了联想国际化的三种不同战略。换标是品牌战略，借机奥运是营销战略，并购则是投资战略。

　　与联想一样，华为国际化采取的也是务实的“先易后难”战略。“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准了与深圳比邻的香港，然后又将视野拓展到非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等发展中国家。直至10年之后，在团队、技术、服务等方面取得一定实力后，华为才开始进攻欧洲、日本、美国市场。

　　开始总是最艰难的时刻。但任正非定下一条规定：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加，为此每年投入上亿元。任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”

　　与以上两家公司不同，海尔是以自有品牌直接杀入欧美等发达国家的。而这就对海尔品牌提出了更高要求。正如张瑞敏所言：重要的是出口创牌，而不只是出口创汇。

　　在创国际品牌的过程中，海尔提出“走出去，走进去，走上去”的“三步走”战略，同样是“先易后难”。“走出去”是指进入国外的主流国家、主流市场；“走进去”是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品；而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”。

　　通过这三家企业的国际化成功案例，我们不难发现一个有意思的现象，虽然内容不尽相同，但在策略和步骤上，也都是先易后难，由浅入深，稳中求进。

文化融合

　　联想并购IBM的PC部门以后，文化冲突开始显现。尤其是在2008年联想出现大幅度亏损时，表面看是金融危机的影响，其根本原因则是内部管理、文化磨合问题。

　　好在并购完成之后，联想并没有强制性的用一种文化替代另一种文化，或者有意偏重某种文化，这为融合提供了先决条件。在后来的融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM“讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越”等因素吸收了进来。

　　为树立统一的价值观，联想主动放弃了部分中国特色的企业家精神，倡导职业化和职业精神。关于联想文化融合，比较有说服力的例子发生在2006年6月，联想中国平台举办过一次“文化鸡尾酒”活动，在联想内网上讨论提高中国团队的国际化能力、加强同国际同事沟通等方面的问题。这一活动后来一直被延续，并发展为多形式、多领域的讨论与沟通，许多联想老员工的工作心态和方式都发生很大的国际化转变。

　　张瑞敏在2009年总结国际化时就谈道：“可能并购很简单，钱不是问题，但文化融合是一个非常大的问题。”他讲了一个故事：海尔并购日本三洋之后，张瑞敏提议对设计能力很强的团队发一份特殊奖金。在中国这是理所当然的，但是团队却拒绝了，理由是这个设计让别的小组来干也会成功，所以如果有奖金应该大家平分。这就是日本文化和欧美文化、中国文化不一样的地方。

　　如何改变国外合作伙伴和消费者的认识？华为更相信在国内攻无不克、战无不胜的“狼性文化”——凭借反应灵敏、奋不顾身、团队精神等特点，在国际市场攻城略地。在华为，国际化首先是管理体系与国际接轨，而不只是文化问题，要通过管理机制的提升来解决问题。但与此同时，华为也改变了“狼性”中提倡的“英雄主义”，变得更职业化，以便组成更有凝聚力又能征善战的国际军团。

　　正如任正非所言：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

国际化人才

　　杨元庆曾说过这样一段话：“花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。对并购来说，成败就在头一年。”在并购IBMPC初期，联想不惜牺牲速度，并在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做调整，同时选择原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO，都是出于稳定的考虑。

　　其实，在人才培养方面，联想有计划、有目标，引进了大量跨国人才和海归，并积极从企业内部培养符合需求的人才，迅速实现国际化人才的积累。以往联想强调员工的战略眼光，青睐较强业务能力和较高智商的人。国际化之后，沟通能力和跨组织协调能力变得尤为重要。

　　海尔在国际化人才战略上基本是“拿来主义”。张瑞敏很强调“海外的本地化”和“融智”。这种策略有四大好处：降低管理的成本、帮助海尔外派人员克服语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响、利于消除国与国之间的文化冲突和矛盾，建立融合本地文化的价值观、充分改善与地方政府的政商关系。事实上，这种人才模式与海尔的国际化战略密不可分，海尔在海外大量建厂，必须要用到当地员工，比如在美国的南卡莱罗纳州的工厂，从上到下全部是美国当地人。

　　华为的人才国际化战略被形象的称为“输出革命，赤化全球”。华为长期在海外工作的员工占总数的1/4强，尤其是高管层面，所以华为海外市场的销售业绩基本是由中国派驻的国内员工贡献的。到2008年底，华为近8万名员工中，海外本地员工超过12500名。

　　在引入海外背景的高管方面，华为十分谨慎。华为的最高决策机构？——经营管理团队(EMT)中，全部由任正非、孙亚芳以及其余6位旧部担任的副总裁组成。虽然随着海外业务的拓展，华为会逐渐引进高端海外人才，但谨小慎微，控制节奏，一定是华为的特点。

　　客观来说，中国企业的国际化人才培养还处在起步阶段。因此，要培养国际化人才，还是要让员工更多地走出去，到中流击水。

——2011年9月《英才》杂志